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　　个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划

　　与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

　　2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B 类次之。C类更次。

　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

　　1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致

　　经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期

　　3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该

　　4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

　　5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生

　　产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

　　7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.

　　PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参

　　与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是

　　根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是

　　否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还

　　这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司

　　必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是

　　画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，

　　如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，

　　分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司

　　的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是

　　做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个

　　人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全

　　软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司

　　资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产

　　品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：

　　PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公

　　司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当

　　一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你

　　来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就

　　是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会

　　每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一

　　个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无

　　如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你

　　出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品

　　少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，

　　不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款

　　软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来

　　实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花

　　了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的

　　资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。

　　这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各

　　种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要

　　级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来

　　推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，

　　高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别

　　是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯

　　定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定

　　一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，

　　因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。

　　这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

　　1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

　　2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

　　3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确

　　为使部门内部运作有序、明确岗位分工及职责，合理调配内部资源，按时保质满足客户的订单需求，节约公司资源。

　　PMC组：负责订单管理及评审、公司生产能力评估分析；生产指令下达，制定生产

　　以及生产进度跟催，生产异常的协调，订单交货安排；制定物料需求计划、物料申购、物料使用按制、物料进度的跟催及协调，物料存量管控；委外生产计划及进度跟催协调；与客户的沟通联络，对应客户需求；

　　货仓组：负责工厂及委外生产的所有生产物料及非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐务、库存数据的管理及完善。

　　4.1.1统筹安排部门整体工作，建立部门各项工作流程和标准，督导完成本部门任务；

　　4.1.2负责督导生管、物控、仓库完成各项工作目标：生产计划安排和协调，与客户相关事项的沟通，生产进度跟催及生产异常的处理；物料需求计划的建立，物料进度跟催，物料领、补的控制；与各部门相关事项的沟通；仓库日常工作管理、仓库区域规划、完善帐目等；

　　4.1.3负责推动及完善公司生产各项标准资料的建立，让公司各部门信息步调保持一致；

　　4.1.5协调管理本部门人员的日常工作安排，组织召开产销协调会议； 4.1.6负责外注生管岗位人员没有到位时的所有工作； 4.1.7负责审核内部各种单据如：《每日生产计划》及《生产指令单》、《补料单》等；

　　4.1.8负责订单评审中出现的异常事项与各部门的协调及时解决以免延误生产； 4.1.9负责

　　出货到客户端后出现的各种相关事项的协调处理； 4.1.10负责每周周会时作本部门的周会报告

　　4.1.11负责委外新供应商的开发及合格供应商考核评定，按公司要求对供应商进行管理；4.1.12负责社内产能及委外供应商产能评估分析，确定公司生产计划的总方案； 4.1.13上级安排的其他工作的执行；

　　4.2.1 客户订单接收，负责对订单进行评审，制作《订单评审表》交与各部门评审，并负 傲世皇朝注册

　　责对评审后需要处理的事项跟进，评审内容：模具及机台状况，BOM资料，样品及作业

　　4.2.2对应客户需求，负责订单生产、交货、客户信息传达等相关事项与客户的沟通联络；

　　4.2.3社内产能分析，评估客户订单社内产能是否能满足交期，当社内产能不足时提出委

　　4.2.3结合客户要求及订单评审结果、产能负荷等信息制定出社内《周生产计划表》与

　　《每日生产计划表》并发行到各部门，依据《生产计划表》对生产进度跟催，及时协调生产出现的各种异常（包括物料进度、委外进度、模具机台异常、紧急插单等等），出现异常及时联络相关部门人员处理，必要时组织各相关部门进行会议检讨对策；《每日生产计

　　4.2.4制定《每日出货排程》并发行到各部门，并追踪产品的备货状况，确认是否能满足

　　客户的出货要求，及时追踪生产入库；《每日出货排程》必须提前24H以上制定出并发

　　4.2.5委外交货进度的跟踪，对未能按时交货影响客户出货的及时通知外注生管协调；

　　4.2.7控制成品的库存量，设定成品的最高库存量与安全库存量，订单生产数量的设定与

　　4.2.8负责项目部打样的《试模单》制作并安排机台试模；4.2.9完成上级安排的其他任务；

　　4.3.1接收生管传递的客户订单，并按生管计划生产数及BOM资料计算出物料需求，制作出《生产指令单》交上级审核后发行到各部门，生产部门领料依《生产指令单》规定的数量开单领取；外注物料则制定出《外注物料需求表》以邮件形式发给外注生管开《委外发料单》给仓库发料； 4.3.2负责直接生产用料的需求分析（生产原料、包装材料、配件等），根据订单状况制定出原物料的最高库存量与安全库存量，并在每季度适当调整安全库存数据，交上级审核； 4.3.3结合库存情况及《生产指令单》、《外注物料需求表》的用料需求制作出物料《物料请购单》，交相关领导审核后交与采购购买，并且需清楚标明物料品名规格，需求时间等信息，并及时追踪物料的到位状况； 4.3.4生产部门物料领用控制，负责依《生产指令单》审核生产部开出的《领料单》，控制物料按规定领用；4.3.5确保《每日生产计划表》中需要使用的物料按时到位，及时追踪物料进度情况，做到不断料、不囤料，对出现的各种物料异常及时联络协调相关人员解决；

　　4.3.6对超领物料控制，损耗控制及统计分析：每周统计社内用料（包含客供料）状况，统计物料损耗率及原因分析并提出合理的改善对策反馈到上级；

　　4.3.7订单完成后根据《生产指令单》用料情况进行结算，并制定出物料使用的《结算表》，对超领及损耗情况分析报告上级；

　　4.3.8控制仓库原物料呆滞的发生，对呆滞发生后的物料提供原因分析供上级参考； 4.3.9完成上级安排的其他任务；

　　4.4.1负责接收客户订单，并依客户订单制定《订单管理台帐》，每次出货后在《订单管理台帐》上扣除出货数量；

　　4.4.2将接收到的客户订单分发相关门：财务、业务、张总、生管、物控；传递客户相关文件信息到各部门

　　如：客户传线依生管要求或根据生管排定的《每日出货排程》开《送货单》交给生管，由生管传递到仓库备货人员；开完送货单后须记下每一份《送货单》的流水号，以便与财务对帐；

　　4.4.4负责每次出货后的《送货单》的存档管理，按出货后的数量在《订单管理台帐》扣数，更新订单欠数； 4.4.5每月按财务制作的《客户对帐单》与客户对帐，并将对帐相关信息反馈给财务； 4.

　　5.6按外注生管制定的《委外采购单》制作出《委外订单台帐》，按《委外发料单》制定出《委外发料台帐》，负责保管外注供应商的《送货单》，并按供应商《送货单》上的交货数扣除《委外订单台帐》，更新外注欠数明细，供外注生管作为进度跟进的参考；

　　4.4.7负责部门内部的其他相关文职工作如：申报加班单，内部使用的文具请购，内部用车申请单等等； 4.3.8完成上级安排的其他任务；

　　4.5.1负责生管提出的委外信息的接收，并将《委外采购单》下达到相应的供应商；《委外采购单》须由张总批准后方可生效；

　　4.5.3负责将委外信息提供给物控计算材料需求，如是供应商自购料则不用；

　　4.5.4按物控提供的用料标准数据开出《委外发料单》及材料《出厂放行条》交给仓库发料，并通知供应商取料；负责对委外物料使用损耗管控；

　　4.5.5按生管交期要求制定出委外供应商的《交货排程》，发给供应商按排程交货，并对交货进度负责，需及时跟踪交货进度及协调供应商出现的异常，必要时通知社内相关部门协同处理； 4.5.6负责项目部需外发试模的《模具与物料委外发料单》的开具；

　　4.5.7负责每月外发物料损耗结算，与供应商核对超损耗明细及扣款事项； 4.5.8负责与供应商的每月份的月结对帐；

　　4.5.9供应商管理：负责参与新供应商的开发及合格供应商考核评定，按公司要求对供应商进行管理； 4.5.10负责供应商材料使用及交货状况的周报表及月报表，负责每月在供应商处存放的公司财产的盘点； 4.3.11完成上级安排的其他任务；

　　4.6.1负责仓库成品及半成品的收、管、发工作，建立仓库的收、发、存台帐，做到每天进出物料准确无误、先进先出和账、物、卡、单据一致；

　　4.6.2负责供应商来料及委外的收发工作，确认来料数量及送IQC检验，并需按《来料验收单》上的检验结果对货品作相应处理；合格品及时入库，不合格品确认好数量通知外注生管处理并协同办理退货； 4.6.3负责每天成型入库的验收工作及发放工作；

　　4.6.4负责接收客户退货，并将退货信息知会生管，并按品质部门的处理意见协同处理货物；

　　4.6.5负责按生管发行的《每日出货排程》要求备料，并将备货明细及少数明细以邮件形式发出到生管、注塑部、物控、品质、委外等相关部门；

　　4.6.6出货：负责按出货排程备好的货品装车出货，并且开具出货的《出厂放行条》装货时须仔细核对送货单与备的货品是否有误，如有错误需及时通知生管改单；

　　4.6.7五金部的来料接收需到五金部验收，货品验收完成后交五金QC检验，并需按《来料验收单》结果对货品作相应处理；

　　4.6.8负责回收包材的接收，将回收包材运送到回收品处理区域，通知专人清点入库；

　　4.6.11负责仓库呆滞品的每月定期提出及报废品的处理，积极寻找有效方法提高仓库各项资源的利用率； 4.6.12仓库每日5S工作的维护，保证库内清洁、整齐，做好仓库防潮、

　　防火、防盗，安全消防工作； 4.6.13负责将货仓收发单据分送到相关部门； 4.6.14完成

　　4.7.1负责注塑及五金两大部门的原材料、包材及辅料的收、管、发工作，建立仓库的收、发、存台帐，做到每天进出物料准确无误、先进先出和账、物、卡、单据一致； 4.7.2负

　　4.7.3负责按生产部门所开《领料单》上的物料的发放工作，需先确认《领料单》的有效性，单据须上级审核后方可有效，注塑部的订单管控物料需由物控与上级审核后方可有效；

　　4.7.4负责按外注生管所开的《委外发料单》给供应商的原料发放，以及验收供应商退回

　　的原料及水口； 4.7.5负责试模原料的发放及试模后的退回的原料及水口验收；

　　4.7.6负责五金部生产原料及工厂辅料的申购、发放，安全库存量的设定； 4.7.7每月定期盘点工作的执行，做每月库存进出月结报表；

　　4.7.8负责仓库呆滞品的每月定期提出及报废品的处理，积极寻找有效方法提高仓库各项

　　资源的利用率； 4.7.9仓库每日5S工作的维护，保证库内清洁、整齐，做好仓库防潮、防火、防盗，安全消防工作； 4.7.10负责将货仓收发单据分送到相关部门； 4.7.11完成上

　　4.8.1负责模具部的模具配件的收、管、发工作，建立仓库的收、发、存台帐，做到每天

　　4.8.3对回收的包材进行分类整理，清点数量，入帐管理，并将数据与物控共享； 4.8.4每

　　4.8.5负责仓库呆滞品的每月定期提出及报废品的处理，积极寻找有效方法提高仓库各项

　　资源的利用率； 4.8.6仓库每日5S工作的维护，保证库内清洁、整齐，做好仓库防潮、防火、防盗，安全消防工作； 4.8.7负责将货仓收发单据分送到相关部门； 4.8.8完成上级安排的其他任务；